Video: RUB/USD поход на 75-80. Сами определяем тренд по RUB. Пару слов об аналитиках. (Decembris 2024)
Iegūstot 28 miljonus ASV dolāru finansējumu no augstākajiem riska kapitālistiņiem (VC), Sharethrough ir uz pareizā ceļa, lai sasniegtu gada ieņēmumu pagrieziena punktu 100 miljonu ASV dolāru apmērā, ir izveidojusi savu klientu bāzi vairāk nekā 400 vietnēm un lietotnēm un ir palielinājusi savu komandu līdz 170. Uzņēmums pēc visiem uzskatiem ir Silikona ielejas "mīļais" ar spēcīgu klientu pieņemšanu un izaugsmi.
Gadījuma novērotāji var nezināt, ka pirms dažiem neilgiem gadiem Sharethrough biznesa modelis neeksistēja. Kad programmatūras inženieris Roberts Fans (attēlā iepriekš) apvienojās ar savu līdzdibinātāju Danu Grīnbergu 2007. gadā, viņš zināja, ka parādās jauna veida jauna veida tiešsaistes reklāmas tehnoloģija un ka viņam ir iespējas vadīt tās attīstību. Bet bija viena liela problēma: neviens digitālā mārketinga nozarē nezināja, kādai vajadzētu būt šai tehnoloģijai.
Pirmos četrus uzņēmējdarbības gadus Sharethrough virzīja ārkārtējas nenoteiktības periodu. Tikai 2011. gadā reklāmas industrija sāka lietot terminu “vietējā reklāma”, lai aprakstītu Sharethrough piedāvāto vērtību.
Fans zināja, ka pilnība nav atbilde uz tāda produkta izveidi, kuru patiesībā vēlas Sharethrough klientu bāze. Tā vietā viņš saprata, ka panākumi nāks no maziem, pakāpeniskiem soļiem, kas pārspēs neveiksmes potenciālu. Šeit ir mācība, ko Fans ir iemācījies.
1. Pirms kaut kā izveidojat, veltiet laiku mācībām
Kā sākuma CTO, Fan veic rūpīgus pasākumus, lai palielinātu resursus katrā sava uzņēmuma attīstības posmā. Viens no veidiem, kā viņš nodrošina darbības efektivitāti, ir prioritātes noteikšana nepieciešamībai mācīties virs jebkura spiediena, ko radīt.
Fans un viņa komanda paļāvās uz biznesa sistēmu ar nosaukumu Lean Startup, kas palīdz uzņēmumiem spert mazus soļus, izmantojot mācīšanos un konsekventus eksperimentus, lai sasniegtu lielo biznesa mērķus. Veicot laiku pirmās mācībām, jaunizveidoti uzņēmumi var apiet nenoteiktību, ātrāk savācot datus par jaunām iniciatīvām.
"Ņemot vērā, ka mēs veidojam jauna veida tehnoloģijas jaunā nozarē, bija daudz laika un naudas izšķērdēšanas potenciāla, " skaidro Fans. "Īpaši agrīnos uzņēmuma darbības posmos mums vajadzēja, lai mūsu inženieri vairāk laika veltītu mūsu tirgus vajadzību apguvei, pirms sākam ieiet un celties."
Savas komandas veidošanas pirmajās dienās Fans saprata, ka būs grūtāk, nekā sākotnēji saprata, radīt vidi, kas atbalsta šo mācību procesu. Ar līdzīgiem jaunuzņēmumiem, kas izdarīja milzīgu spiedienu uz savām komandām, lai veidotu, Fans vēlējās radīt kultūru, kas rīkojās tieši pretēji.
"Mūsu vadības komanda aplūkoja šo izaicinājumu dažos veidos, " saka Fans. "Pirmkārt, mēs gribējām pārliecināties, vai mums ir procesi, kas mudina mūsu komandas veikt eksperimentus un pārbaudīt viņu idejas. Kā vadītāji mēs arī pārliecināmies, ka mēs personīgi iemiesojam procesus, kurus mēs ieviesām - pat ja mēs esam sajūtot neapmierinātību un niezi būvēt, mēs sevi aizkavējam."
Nomājot, Fans meklē arī inženierus ar ziņkārīgu prātu. Tā vietā, lai meklētu "rockstar" izstrādātājus, viņš meklē cilvēkus, kuri ir empātiski, izturīgi, apzinīgi un apņēmušies jautāt "kāpēc?"
"Ja es gribētu, lai inženieri izsvītrotu specifikāciju, es visu nodotu ārpakalpojumos, " saka Fans. "Es gribu, lai inženieri sniegtu zināšanas un kompetenci, lai produktu virzītu uz priekšu."
2. Atkārtojiet savu ceļu caur nenoteiktību
Daudziem uzņēmumiem pēkšņas virziena izmaiņas ir dezorganizācijas un nesakārtotības pazīme, pat ja ir skaidrs skaidrojums, kāpēc uzņēmumam jāmaina pārnesumi. Tā vietā, lai veiktu lielus lēcienus, Sharethrough risina lielu izaicinājumu un tirgus iespējas, izmantojot virkni ļoti mazu darbību.
"Izmaiņas ir pakāpeniskas, pamatojoties uz nākamajām mūsu produkta fāzēm, " saka Fans. "Nākamā lielā lieta, kas, piemēram, tiek risināta, ir, kā panākt plašāku viena no mūsu produktiem ieviešanu."
Tāpēc Fan iesaista inženieru komandas jau projekta sākumā - pieeja, kas ir pretrunīga daudzām inženierzinātņu kultūrām, kurās produktu menedžeri vai biznesa komandas ir atbildīgas par projekta specifikāciju noteikšanu un deleģēšanu.
"Ideju procesā mēs iekļaujam inženierus, " saka Fans. "Tā vietā, lai produktu menedžeris izspiestu“ stāstus ”, lai visi inženieri varētu rakstīt, mēs sanākam kopā, lai noteiktu vienu konkrētu pagrieziena punktu. Pirms stāsta sastādīšanas inženieriem tiek uzdots noteikt biznesa problēmu un atklāt risinājumu. varētu būt."
Šis sadarbības process palīdz Sharethrough inženieru komandai justies ērtāk ar nenoteiktību un pārmaiņām organizācijā.
3. Ļaujiet sev izdarīt kļūdas, bet labojumus veiciet pēc iespējas ātrāk
Fans būs pirmais, kurš atzīs, ka tad, kad viņš pirmo reizi sāka vadīt savu inženieru komandu, viņš nebija ideāls. Pirmkārt, viņš nolīga inženierus, kuri bija tieši tādi paši kā viņš - klasisks pārāk daudz CTO gadījums.
"Mēs nonācām pie tā, ka pārāk daudz cilvēku mēģināja darīt tieši to pašu, " saka Fans. "Bet tagad man raksturīgās iezīmes ir mazāk saistītas ar to, cik līdzīga persona varētu būt man, un vairāk līdzinās tam, vai šī persona atbilst uzņēmuma pamatvērtībām."
Turklāt Fans skaidro, ka Sharethrough izaugsmes procesā bija brīži, kad viņš atzina nepieciešamību atkāpties un pareizi kursēt.
"Vienā brīdī mūsu produktu vadītāji rīkojās tāpat kā projektu vadītāji, un mūsu inženieri akli sekoja viņu pasūtījumiem, " saka Fans. "Diezgan ātri mēs sapratām, ka šī darbplūsma ierobežo mūsu iespējas veidot jaunu un inovatīvu produktu."
Fans skaidro, ka lielākā mācība, ko viņš iemācījusies, ir šo problēmu savlaicīga novēršana, pirms simptomi kļūst par pilnvērtīgām epidēmijām. Bieži vien, organizācijas mērogā, procesi tiks bloķēti akmenī. Pārmaiņas tiek bloķētas.
"Uzņēmējdarbības un inženiertehniskajām komandām ir jāstrādā kopā, lai atbildīgi veidotu mērogu, " saka Fans. "Panākumi inženierzinātnēs sākas ar cilvēku vērtības izpratni - pašapziņu, klientu uzklausīšanu un visu komandas locekļu pozicionēšanu kā uzņēmuma vīzijas pārstāvi."
