Video: Cik Cinderella & Encik Tengku | Episod 4 (Decembris 2024)
Kurš vēl nav pieredzējis izaicinājumus, kas saistīti ar uzņēmuma tvertnēm? Organizācijām pieaugot, vadītājiem jāuztur komandas saziņai un kopīgu mērķu sasniegšanai. Process prasa gandrīz ikviena komandas dalībnieka plānotu eksperimentu - radošu, tehnisku un citādi.
Šis koordinācijas līmenis ne tikai notiek. Tas nāk no rūpīgas plānošanas, apvienojumā ar pareizajiem instrumentiem un infrastruktūru daudzfunkcionālai komunikācijai. Ja jūs esat vadītājs, kurš meklē padomus, kā atgriezties savā organizācijā, iepazīstieties ar šādiem četriem panākumu piemēriem.
1. Slack izmanto atvērtu sadarbības un komunikācijas platformu.
Pateicoties mobilajām ierīcēm, organizācijas un komandas ir pastāvīgā savienojumā. Tomēr komandas joprojām nonāk nepareizas komunikācijas slazdos un cīnās par informācijas apmaiņu iekšēji. Tas ir paradokss, kurā jauninājumi virza tos pašus datus, kas rada organizatorisko sašaurinājumu. Tajā pašā laikā cilvēki pievērš uzmanību ziņu plūsmas patēriņa modeļiem, kas ļauj patērēt plašu un daudzveidīgu informācijas klāstu - procesu, kas nodrošina pastāvīgu, zemu pieskārienu savienojamību un izpratni.
Ja meklējat piemēru, kas jāseko, nemeklējiet vairāk kā Slack Technologies, Slack, projekta vadības un sadarbības programmatūras, ko izmanto 500 000 cilvēku, veidotāji. Slack izmanto automatizētu un cilvēku vadītu ziņojumu sajaukumu, lai noturētu komandas vienmērīgā informācijas plūsmā. Sarunas notiek dažādās ierīcēs un tiek integrētas ar vairākiem rīkiem. Neveiksmīgo vēsturi var pārpludināt arī darbinieku rokasgrāmatās, lai zināšanas nekad netiktu izšķiestas. Programmatūra ir pielāgojama arī unikālām komandas darbplūsmām; neviena no divām ieviešanām nav vienāda.
"Uzņēmuma paša izveidotā Slack iestatīšana pārsūtīja 30 000 ziņojumu, kas tika izplatīti apmēram 200 kanālos, kā arī privātajās sesijās, " rakstīja Harijs Makrekens vietnei FastCompany. "9000 no šiem ziņojumiem nosūtīja 97 Slack darbinieki; pārējie bija automātiski brīdinājumi, kas tika piegādāti, integrējot tos ar citiem rīkiem, piemēram, uzņēmuma kļūdu izsekotāju."
Tā kā Slack turpina augt, pieaugs arī sarežģījumi, kas saistīti ar to, kā cilvēki izmanto platformu, lai sadarbotos. Pievērsiet uzmanību daudzajiem radošajiem veidiem, kā cilvēki izmanto šo rīku.
2. Adobe demokratizē savu eksperimentēšanas procesu.
2014. gadā Adobe Systems veicināja sadarbību organizācijas ietvaros, finansējot vairāk nekā 1000 biznesa eksperimentus. Atzīstot nepieciešamību atklāt jaunas idejas un dot viņiem līdzvērtīgus konkurences apstākļus, programmatūras gigants uzsāka iekšēju programmu ar nosaukumu Kickbox, lai darbiniekiem piešķirtu resursus, kas nepieciešami, lai vadītu savas idejas. Šie resursi ir komplektu veidā ar iepriekš apstiprinātām kredītkartēm katram darbiniekam.
Kickbox novērš birokrātiju, ļaujot darbiniekiem veikt biznesa virzienus, kas viņiem šķiet interesanti, bez atbildības spiediena. Lai nodrošinātu programmas efektivitāti, Adobe ieviesa Kickbox, izmantojot stingru pārbaudes procesu savā organizācijā. Šis process ietvēra izvietošanu mazās grupās, eksperimentu līmeņu mērīšanu un nepārtrauktu testēšanu agrīnā stadijā. Pēc tam Adobe veica korekcijas, kad uzņēmums sāka programmas pilnīgu ieviešanu.
Mūsdienās Kickbox pastāv kā atsevišķa sistēma, kas ir standartizēta, lai apmierinātu jebkuras organizācijas vai atsevišķas komandas vajadzības. Jūs varat to izmēģināt pats, jo programma kopš 2014. gada ir pieejama sabiedrībai, izmantojot atvērtā koda licenci.
3. Dubaijas lidostas pārskata iekšējo pieeju vadībai.
Kaut arī daudzi organizācijas vadītāji prioritāti piešķir sadarbībai, dažiem ir skaidrs, kāds ir viņu ceļš no teorijas uz izpildi. Dubaijas lidostas, kurām pieder un kuras pārvalda gan Dubai International (DXB), gan Al Maktoum International (DWC) lidostu darbību un attīstību, risina šo problēmu, vispirms koncentrējoties uz tās vadību.
Šis process nav bijis viegls, kā uzsver Londonas ekonomikas skolas profesore Rebeka Ņūtone. Mērķis apvienot 43 000 darbinieku ap kopīgiem mērķiem un metriku, kā arī klientu empātija ir tāds, kas prasa ārkārtas investīcijas resursos. Ņūtons arī paskaidro, ka Dubaijas lidostas investē četrās galvenajās koncentrēšanās jomās:
a. Interešu prioritāšu noteikšana virs pozīcijām. Dubaijas lidostas veic pasākumus, lai nodrošinātu, ka visi individuālie mērķi atbilst organizācijas prioritātēm un interesēm. Tādā veidā komandas var koncentrēties uz saviem mērķiem, vienlaikus nodrošinot, ka visa uzņēmuma iniciatīvas virzās uz priekšu.
b. Tādas vadības kultūras izveidošana, kas ietver mācīšanos. Dubaijas lidostas mudina vadītājus ne tikai vadīt, bet arī atvērt sevi kā citu ietekmes mērķus. Papildus viedokļu apmaiņai un virziena noteikšanai vadītāji tiek mudināti mācīties.
c. Lomu noteikšana. Aiz katras izcilās biznesa iniciatīvas ir vēl gudrāks process. Šajā nolūkā Dubaijas lidostas mudina vadītājus iepriekš noteikt lomu un atbildību, lai visi komandas locekļi varētu viegli redzēt turpmāko ceļu.
d. Kredīta dalīšana un atzīšana. Darbiniekiem ir grūti justies kā daļai no komandas, kad viņu darbs netiek atzīts. Tāpēc Dubaijas lidostas mudina vadītājus dalīties kredītos un pozicionēt iniciatīvas, kuras virza komandas, nevis privātpersonas.
Līderiem jāiegulda laiks komandu veidošanā, darbplūsmās, darbības dinamikā un stimulos, kas palīdz komandas locekļiem strādāt ciešāk. Šim sadarbības līmenim ir nepieciešams skaidri definēts redzējums, kas sākas izpildvaras līmenī.
4. ASV valdība pieņem darbā uzņēmējdarbību veicinošus cilvēkus.
Iedomājieties, ka esat pievienojies 233 gadus vecai organizācijai kā produktu vadītājs vai CTO. Pēc dažām nedēļām jūsu priekšnieks lūdz jūs pārraudzīt sarežģītu iniciatīvu, kas skar ikviena Amerikas Savienoto Valstu dzīvi. Jūsu termiņš ir trīs mēneši, un jums nav iespēju atgriezties, jo jūs veidojat federālo veselības apdrošināšanas biržu. Kā jūs virzāties uz priekšu?
Ja jūs sekojāt līdzi veselības apdrošināšanas tirgus atklāšanai, jūs zināt, ka šis scenārijs bija reāls. Komandas tika zaudētas, pretrunā viena ar otru, un pakaļdzīšanās vienlaicīgi. Gala rezultāts bija vietne, kas nedarbojās.
ASV valdība zina, ka ir iespējams uzlabot, un saprot, ka veselīgi procesi sākas ar gudriem cilvēkiem. Tāpēc Obamas administrācija aktīvi pieņem darbā uzņēmīgus cilvēkus, cilvēkus, kuri nebaidās riskēt, uzdod grūtus jautājumus un sāk rīkoties kāju pirkstos. Jaunie īrnieki parasti nāk no jaunuzņēmumu pasaules, un viņiem ir maz valdības pieredzes vai tās vispār nav. Bet viņu kompetence un izturība ir tieši tas, kas valdībai vajadzīgs.
ASV valdības "slepenais sākums" ir stāsts, kas joprojām attīstās. Esiet uzmanīgs, lai redzētu, kā iniciatīva izvēršas.
Noslēguma domas
Sadarbība ne tikai notiek; tas ir process, kurā nepieciešama rūpīga plānošana visos organizācijas līmeņos. Būs grūti, jūs nonāksit ceļu bloķēšanā, un jums vajadzēs staigāt pa sarunām. Neatkarīgi no jūsu paša darba funkcijas, paļaujieties uz citu komandu un uzņēmumu iedvesmu, kas atrodas tieši tur, kur atrodaties tagad, lai palīdzētu jums vadīt.
